把每个目标分解成可执行的任务，让每个努力都有朝向，都有结果

早先，他们还要先给无聊投资者顺利进行电话洽谈，根据较早的转化数据假定是5%，那么每个月初总共要拨打1800近日。

通过这样的层层分析此后，你可以这样把并成年远距离水解给下属：每人每月初扩充新的投资者远距离是2名，每人每天上午要解决问题17个无聊投资者，并约定一个投资者拜会，下午顺利进行投资者拜会。

2、远距离水解要步步为营，遵循3个尺度，5个主张

远距离水解也是有具体的步骤综观的，一般来知道，远距离水解的形式主要是有三种，按并成并成以此类推水解，按照生活空间人关系水解和树状示意图水解步骤。

①按并成并成以此类推水解

须要定单单远距离出台时间表，以便于出台中的的而无须控制。这种水解形式组合成了远距离的并成并成经济体制，也就是以并成并成为提倡，在远距离并成并成内顺利完成相应特殊任务。

②按生活空间人关系水解

按照生活空间人关系水解有两个更大幅度：一是按负责董事局次的垂直水解，即将远距离逐级水解到每一个负责董事局次，有些远距离还可以一直水解到个人，逐层深入地摊派远距离。例如，董事长将颁布了远距离后交给经理，经理将远距离送与首先的市场部、资源部等，而市场部和资源部再继续根据经理水解的远距离向下顺利进行水解，层层下派，之后水解到每个负责管理执法人员背上。

二是按职能管理工作的横向水解，即将远距离项目水解到有关职能管理工作，这种水解手段组合成了远距离的生活空间分派。即某结构设计团队净资产远距离是200万元，然后把远距离少于水解给结构设计团队每一位成员。

把每个远距离水解成可督导的特殊任务，让每个共同努力都有更大幅度，都有结果

③按树状示意图水解

树状示意图水解步骤要进行谈判的大远距离顺利进行层层追问和层层水解，在每一层水解的时候，推单单顺利完成远距离的必要条件，然后再继续对这层的必要条件顺利进行讯问，推单单顺利完成下一层远距离时须要什么条件，直到早先未能再继续水解单单小远距离。

远距离水解的之后目的是为了保障远距离的实现，所以在水解远距离的时候，还要遵循这5个主张：

①更大幅度原则上性：只有大家共同努力的更大幅度原则上了，才能保障心往一处齐，力往一处使。所以，各个分远距离要显现出来出与总体远距离更大幅度原则上，内容上下贯彻。

②“并成分合”主张：虽然每个远距离都敦促水解到无法再继续区分为止，但一定要是在“并成、分、合"的主张下顺利进行，所有人的日常兼职加在一起，就确实是兼职、特殊任务的多于，无法有任何缺漏。

③时间表原则上：各个分远距离错综复杂，不仅在内容与并成并成上要协同、平衡，而且在督导更大幅度中的要保持时间表原则上，无法单单现因为个别分远距离实现过快或极快而影响总体远距离的实现。

④可交付性：要维护每个远距离水解单单的每项特殊任务、兼职、日常活动，都有“可交付的成果”，也就是“拿什么来回话”。

⑤执政党与独立：远距离水解更大幅度中的要坚守“执政党与独立”的主张，“执政党”是发表意见负责管理执法人员之外的不想法和意见，维护水解的远距离普遍性和合理；“独立”是仅指无法过分被他人影响，要坚称一定的大主张，无法因为因某个人、某个投资者而影响并成个开发计划。

3、每个远距离的进行谈判，都离不开OKR、SMART主张和PDCA反向

一知道到远距离水解，大家首先能知道的就是OKR了，有很多相关的专家、教学，很多负责经营者也都在行业实质上积极颁布OKR，但效果如何呢？大以外反应不是很好。

“我们该公司试行okr，从据传板获悉到试行就用了一天的时候就连夜的即刻试行，执法人员都还知道okR是什么，最如此一来的残暴定义就是每个管理工作脚踏净资产，不达标每个月初如此一来扣钱的，乱的很，真是是其实质降薪裁人的行凶。”一位网民是这样形容自己所在该公司颁布OKR。

把每个远距离水解成可督导的特殊任务，让每个共同努力都有更大幅度，都有结果

更为少在2013年左右的时候，OKR开始传入中的国，最开始的主要是一些有硅谷背景的初创行业在颁布。其后，OKR日渐受到因特网行业、高科技行业的瞩目，比如本土知名的因特网该公司豌豆荚、知乎都成功的在行业实质上出台了OKR，愈发愈来愈流行起来。

那么经过多年的转型，OKR究竟是被神化了，还是被诬蔑了呢？我们先了解到一下什么是OKR，OKR是一套严密的思考组件和过后的散漫敦促，旨在维护负责管理执法人员松散协作，把注意力看实在在能有助于组织成长的、可量化的贡献上。

从OKR的定义上，我们可以提炼单单严密的思考组件、过后的散漫敦促、维护负责管理执法人员松散协作、注意力看实在、可量化的贡献和有助于组织成长这6个不可或缺词，而且都是更为积极更大幅度的。

那么，为什么那么多行业的OKR都流于形式，或如此一来失败了呢？这是因为对OKR的理解和督导单单现了疑虑。

①确实OKR的出台间隔

OKR的间隔并不是绝对的，但一定无法太长和太短，一般不提议按年、半年或者周为间隔。间隔太长，导致远距离的颁布恰当；间隔太短，不可或缺结果的颁布就变成了源文件事项，未能实在到看实在远距离。一般OKR的间隔，推荐在周内和月初错综复杂选择一个作为该公司出台OKR的间隔。

②维护OKR颁布的理论上性

何颁布理论上的OKR，首先必须要确实一下O（远距离）和KR（不可或缺结果）。

远距离：远距离知道道的是“我们不想实在什么”疑虑，是看做的，好的远距离确实是有时限敦促的，简洁直白的假定，能发人深省的、能激发结构设计团队共鸣。

不可或缺结果：不可或缺结果知道道的是“我们如何知道自己究竟进行谈判了远距离敦促？”疑虑，是化学合成的，结构设计KR最具同样的以外是如何把远距离中的看做的以外翻译为化学合成的数字化的表示。

把每个远距离水解成可督导的特殊任务，让每个共同努力都有更大幅度，都有结果

所以，理论上的OKR颁布一定是满足SMART主张，即远距离和特殊任务是确实的、可量化的、可实现的、相关性和时限性。具体如何颁布符合SMART主张的远距离和特殊任务，我们在《晋升负责董事局，却越管越忙？掌控这4大负责管理步骤，快速提升结构设计团队经济性》一文中的有详细论说，在此就不再继续累述。

③OKR的督导要高效

OKR的督导之外，也有一套值得注意的出台步骤，称之为CRAFT：

Create：创建，以小结构设计团队运作的手段，为1-3个远距离拟订4个以内的具有同样的不可或缺结果。

Refine：加工，把OKR条文提交给并成个结构设计团队，通过办公会议的手段对OKR顺利进行大幅度系统化与加工。

Align：对齐，识别远距离错综复杂的仰赖人关系，联合定义KR，须要跟其他结构设计团队错综复杂一对一争论，并就仰赖人关系进行谈判原则上。

Finalize：初版，确定之后的OKR。

Transmit：发布，通过组织即刻会的手段迟至备案OKR，对所有人表面公开，让即刻知道在本间隔内我们确实看实在的远距离是什么。

OKR颁布好此后并不是束之高阁，还须要顺利进行定期的时间表跟进以及分析报告，有3个不可或缺节点须要负责经营者除此以外重视：周元旦、周内中的期揭示和周内末分析报告。

首先须要在每周元旦上分析报告本周远距离的进展上述情况，以及不可或缺结果的风险状态；其次，要在周内中的期揭示，维护远距离在周内就此结束时顺利完成，早日的推断出和找到可能存在的风险及解决建议书；早先，在周内末的分析报告会议上，须要回顾这一周内远距离的顺利完成上述情况及之后的评分上述情况，知道道好两个疑虑“实在到什么程度”和“如何实在到这个程度的”。

④OKR的督导要有结果

远距离颁布好了，特殊任务也水解到个人了，但这些都只能算是后期的兼职，我们之后要看的是远距离早先究竟进行谈判。远距离进行谈判的更大幅度，每个环节都是无法毕竟的。

所以，在特殊任务负责管理中的就不愿提到PDCA反向，维护每一个扔去的回形镖，都早先能离开自己手上。PDCA是英语单词Plan(开发计划)、Do(督导)、Check(检查)和Act(处理)的第一个拉丁字母，PDCA反向就是按照这样的以此类推顺利进行质量负责管理，并且反向；还有地顺利进行下去的科学研究程序。

把每个远距离水解成可督导的特殊任务，让每个共同努力都有更大幅度，都有结果

以上四个更大幅度不是运行一次就就此结束，而是从前的顺利进行，一个反向再多，解决一些疑虑，彻底解决的疑虑转到下一个反向，这样梯形上升的。

总而言之，作为如今比较流行的远距离水解步骤OKR并不是万能的，在行业实质上的颁布都要与该公司原有的特色融为一体，并且为了保障OKR的理论上督导，还须要与SMART主张和PDCA反向融为一体。

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